第2章 日本で作るという考え
まず、当社が考える日本製と品質についてご説明します。これは会長から受け継いだ考え方です。会長は昨年度、事故で亡くなりました。引き続き私としても、この考え方を皆さんに説明していきたいと思っています。ほかのビジネスを否定しているわけではありません。当社の姿勢はこうだ、という前提で聞いてください。
海外で生産して国内で販売し続けた場合、日本はどのような国になるのか。社内でよく議論しました。作る側が海外にあり、買う側だけが日本になる。経済が発展するのは、作っている国ではないか。それなら日本で作ろう。これが当社の最初の考え方です。
ただ、それだけで日本の消費者の皆さんが満足されるわけではありません。当社はこの道を選ぼうと決めて進んできました。
第3章 品質を二つに分ける
品質とは何か。これも社内でよく議論しました。品質は、工業製品としての品質と、ものとしての品質の二つに分けて話してきました。たかが靴下にそんなものがあるのか、と思われるかもしれません。
一つ目は工業製品としての品質です。長く履いても破れにくいこと。針が混入していないこと。穴が開いていないこと。柄を優先した結果、履き心地が悪いということがないこと。洗濯をすると柄糸が抜けてしまうことがないこと。末長く履いていただける品質です。
ただ、消耗品でもありますから、いつかは朽ちます。人によって違い、かかとから薄くなる方もいます。私の場合は足が大きく、大きい靴のサイズが好きなので、ゴムがちぎれて終わります。
もう一つは、工芸品とまでは言いませんが、出来上がったものの風合いや肌触りです。言葉にできない、数値にできない品質にこだわってきました。
この二つを混ぜてしまうと、会長が「これはええな」と言う、では数字を出せ、会長がOKしたものはこの数字と同じだからOKしろ、という話になります。それでは品質は語れません。立派なお皿でも、料理を載せると割れてしまうのでは意味がない。そうならないよう、品質を二つに分けて考えてきました。
第4章 適正価格とは何か
三つ目は適正価格です。このところ原油高、原料高、原糸高がありました。皆さんも価格がどうなるか気になると思い、この項目に挙げました。当社自身は、実はあまり気にしていないのですが、あえて説明します。
当社は以前から、糸の値段があり、それを工場で作っていただき、工場に利益を取っていただいたものを卸してもらい、逆算して価格を決めて販売してきました。値段を先に決めて商品を作る会社ではありません。ウールの価格が上がれば値上げし、翌年に下がれば値下げしていました。
今回は上げ幅が大きく、値上げした商品がありました。それでも、もともと価格で売ってきた会社ではないため、売上や枚数があまり変わらない商品がありました。気合を入れて販売してくれた販売員のおかげもあり、販売量が上がった商品もあります。
安ければ靴下は買ってもらえる。当社は、そうは全く考えていません。
品質と適正価格について言えば、工場さんも儲かる、フランチャイズさんも儲かる、当社も儲かる。この状態を適正価格と呼んでいます。そして、値切りはしません。量を買うから安くしてほしい、といった交渉が一般にはあると思います。力を使って押さえつけるような交渉をする人がいれば、厳重に注意します。当社のMD、つまり商品担当が工場さんにそういう交渉をした場合も、安すぎれば、私でも気づきます。そうならないよう、適正価格を守り続けています。
日本の消費者の皆さんは、本当に安物が好きなのでしょうか？コロナ前から景気は悪いと言われていました。それでもゴルフ場へ行けば、ファッションも、持っているクラブも、プロかと思うほどの方がプレーしています。本当に安物が好きなら、ウッド1本でプレーしてもいいはずですが、そうはなりません。
サッカーソックスは2,400円します。高いか安いかは考え方によります。スポーツ専門店が作った靴下と、靴下専門店が作ったスポーツソックスとでは、観点が違います。滑り止めの部分から足に当たる部分まで、全て計算して作っています。日本の方は適正価格に正直なのではないか、と私は思います。
100人のお客様がいるとして、30人は安いものが好きかもしれません。30人は高いものしか買いません。間の70人は、時代やトレンドに応じてどちらにも転びます。これが日本の市場ではないか。当社はこの間の7割をしっかり取っていこう、と考えています。決して高級品を作っている会社ではありません。適正価格で、価格訴求に屈さないことを続けてきた会社です。
第5章 目的は日本の靴下産業の永続
当社の目的は、日本の靴下産業の永続です。タビオの永続ではありません。日本の靴下産業そのものの永続を考える中で、タビオが存在します。日本の靴下産業の衰退に歯止めをかけなければいけない。そのために会長は立ち上がりました。
歯止めという意味では、今は歯止めがかかっています。生産拠点は日本にあり、タイツは富山、四国、九州など各地にあります。水がきれいな場所には染めの工場があります。そうして、何とか歯止めをかけている状況です。
その上で、日本の靴下産業の発展に尽力しようと、靴下の専門店、ウェブ販売、日本製商品の海外進出を掲げています。海外進出はもう一段階あります。まだ実行していませんが、公開しています。今は日本製を出していますが、将来的には、中国の方には中国の誇りを持ってメイド・イン・チャイナの靴下を履いていただく。イギリスの方にも、誇りを持って履いていただく。そういう協力工場を世界各地につくりたい。これが最終的な目的です。
ですから、タビオは潰れたって構わない。靴下産業さえ永続するなら、名前が変わってもいいし、どこかに買われてもいい。もっといい会社ができたら、その傘下に入ってもいい。ただ、私が作って返すほどのいい会社があるかと言われれば、ございませんとも言えず、続けてきました。
お店はイオンさん、ルミネさん、ららぽーとさん、駅ビルさんなど、出店できる場所には出させていただいています。今はウェブ販売が大きなキーワードですので、そちらに尽力しています。
第6章 店舗を見る
女性の方はよくご存知ですが、男性にはご存知ない方も多いので、店舗を紹介します。
これは吉祥寺店です。左側がレディース、奥がメンズです。路面店で、天気の良い日に撮影したので自然光がよく入っています。メンズは、奥へ行くほどビジネススタイルになり、入口はカジュアルです。手前にスポーツソックスの柱があります。スポーツから始まり、レディース、メンズと進む作りです。大きなサイネージにはスポーツの映像が流れ、こちらはレディースのサイネージポスターです。
刺繍機もあります。お客様の目の前で刺繍をします。サーバーでつながった刺繍機で、データがサーバーに蓄積されています。吉祥寺で刺繍した柄が、つながった店ならどこでも呼び出せます。たとえば長崎の店で、先日注文のあったチームのロゴを出してほしいと言えば出ます。以前はフロッピーディスクやインターネットでデータを送っていましたが、今はQRコードを読むくらいの速さで、すぐに刺繍ができます。
この靴下売り場が、ほとんどの店舗で売上の中心になっています。最近は、入口が違う合併型の店が増えました。レジは一つです。以前は、入口がレディースで奥がメンズ、またはその逆でした。奥がレディースだと、レジに並ぶとき男性は恥ずかしい。入口がレディースだと、メンズのお客様は入ってこない。そこで10年ほど前から入口を分けています。これが最近の、完成形に近い路面店です。
次に、「Tabio」という名前の店舗です。雰囲気が少し違います。靴下屋ではなく、もう少し高級感のある店で出せないかと、デベロッパーに呼ばれた場合に出しているのが、この業態です。銀座シックス店はその一つです。ヨーロッパの方は、タビオという名前の店舗として見られます。そのため、ここはあまり靴下屋らしくせず、ファミリーの方が入る雰囲気にもしません。お土産や、少し上質なものを置いています。
上質と言っても、価格は200円くらい違うだけです。先ほどの適正価格の話で、糸代が上がっているだけです。工賃は変わっていません。細い番手の糸や、毛足の長い原料を使ったものが多くなっています。この業態は、あまりたくさん出店していません。
第7章 海外展開
これは海外店舗で、パリのマレ地区の店です。もとは100年以上前の物件で、馬肉屋さんの跡地だそうです。この道をまっすぐ行くとロンドンの店があります。待ち合わせ場所として有名な場所です。
ロンドンのニール・ストリートは、コベント・ガーデンの駅にあります。『マイ・フェア・レディ』で、イライザが最初に市場で踊っていましたね。あの市場がコベント・ガーデンです。そこから出てくる通りに、この店があります。
アメリカは、実はウェブだけで進出しています。BtoBにも取り組みました。雑誌社さん、Yahoo!さん、Amazonさんなどで当社の商品を展開して、認知度を上げていく狙いです。コロナで2年ほど遅れましたが、今年からBtoC戦略に切り替え、お客様に直接販売していこうというのがアメリカ戦略です。
次は中国です。卸してほしいという中国の方がおられ、卸しました。2回目はものすごい注文が入り、3回目はその倍、4回目は10倍になっていました。どうやって売っているのだろうと思ったら、きちんと店を作って売っておられたのです。日本が恥ずかしくなるほど格好いい店が、中国にあります。ゼロコロナ政策もあって店数は減りましたが、ゼロコロナが終わったらもう一度出店しよう、という形です。ネット販売を始めたところ、中国には独身の日があり、日本の工場を全部使っても足りないほどの注文が来る可能性があります。そこで早急に、先ほどお話しした、中国の方に誇りを持って買っていただくメイド・イン・チャイナの商品を作るモデルを、中国でも築こうとしています。
第8章 タビオネットワークシステム
ネットワークシステムの特徴は、契約生産をしないこと。企業の方から工場に発注しないこと。工場は自ら生産管理をすること。その代わり、あらゆる情報を共有すること。言葉にすると分かりづらいので、図にしました。
一般のものづくりの会社やフランチャイズビジネスの会社では、本部が企画をして、工場に発注します。発注の情報が上の段で、工場から納品されてくる流れが下の段です。納品されたものを本部に一括で入れ、そこから店に送ります。店で売れた情報は、本部が握ります。このやり方で回っている会社は多いと思います。
当社は、立ち上がりの1回目だけ発注します。それ以降は基本的に、店頭の情報を工場さんに全部流します。その代わりに商品を供給してもらう。私たちが売上と在庫を見ているとき、工場も同時に見ています。注文はせず、工場が売上と在庫の状況を見て、自ら入荷してくださる形です。
これは簡単ではありません。工場さんとは、友達づきあいのような関係です。最近Twitterにも上げていますが、私は自分のミニクーパーでよく工場を訪ねます。行くと、自分の家に来たかのように迎えてくださるお母ちゃんのような方がいて、「暇そうですね」と声をかけ合います。私は関西人ですから、お互いに嫌味しか言いません。それくらい仲の良い、一心同体の関係です。
当社の専属工場ではない工場さんとも、同じつもりで、家族ぐるみで付き合っています。下請けさんではありません。協力工場さんです。当社の理念に同調してくださった工場さんと取引しています。MDも工場さんに偉そうな口はききませんし、お歳暮やお中元、飲み会といったものは一切ありません。禁止しています。
第9章 OMO戦略とSNS
OMO戦略のお話です。今日はBtoBの企業の方もBtoCの企業の方もおられます。うちはBtoBだから、BtoCだけれどこういう事業だから、と分ける時代ではない。そのことを認識していただけたらと思います。
当社は、Twitter、Instagram、YouTubeをすべて運用しています。YouTuberを3人雇用しました。YouTuberだけでは生計が立ちにくいという事情があったためです。1人は、フォロワー300万人のダンサーの女性で、入社されています。3人は得意なことが違うので、動画編集のスキルを合わせるために、遊びで自由にやってよいチャンネルを作りました。そこには私は一切口出ししません。NGもOKも出さず、好きにしてもらっています。表のチャンネルについては、アイデア出しや、GO、ストップのサインを出しています。コラボレーションを自分で持ってくることもあります。
私は今、実はこの講演をライブ配信しています。映しているのは私だけで、言葉だけです。ダイヤモンドさんにご迷惑がかからないよう、一般には見えないようにしています。
これまで私は、靴下業界で営業本部長を務め、商品本部長も務めました。商品の良し悪しは、会長ほどではないにしても、ある程度分かります。裏側で機械がどうなっているかも、よく知っています。その後、営業本部長になりましたので、デベロッパーさんのこと、各ブランドの方向性、どんなブランディングをしているかも研究しました。ルミネさんにも出店し、店舗設計のイエス・ノーも出してきました。
そこへウェブの時代が来ました。私は年ですので、分かりません。分からないなら若い人に任せる、という道もあります。けれども私は、自ら個人配信やYouTube、Twitterに飛び込みました。自分で触らないと、社内の誰が適任かが分からないからです。
「私はよく買い物に行きます」という女性に、「じゃあ図面を引いて」とは言いません。「ファンデーションにこだわっています」という人を、ファンデーション担当の部長にはしません。化学が分からないとできないこともあるはずです。ですから私は、精通する道を選びました。
本当に精通した人には敵いません。私は公式アカウントを14個持っていて、1号から14号まで、それぞれ担当者に渡しています。好きにつぶやいてくれ、と言っています。その子たちには敵いません。ただ、悩んだときや、炎上したときは助けに行きます。それだけです。バズっても嫉妬しません。
公式だからと、「おはようございます」「いつもご来店ありがとうございます」ばかりでは、誰も見てくれません。「今日は疲れた」「今日はバカな上司に残業を言われました」「今日は早く帰ります」「会社の出張中です」「こんな買い物をしてしまいました」といったことも書いてもらっています。ルールは、5件から10件書いてね、というだけです。それは、私が自分で触って知っているからこそできることです。
同業者さんの中には、見てもいないのにマーケターに任せている方が多くいます。そのマーケターが、Instagramも、Twitterも、ご自身では何もされていない。専門家でもない人に任せ、さらに業者さんに投げられて、社長さんは大金を使わなければならなくなる。自社でやるべきだというのが、私の持論です。そのために私は、自らTwitterなどを積極的にやる道を選びました。
何のためにそうするのか。日本の靴下産業の永続のためです。インターネットで靴下のブランドが弱い会社だと思われた瞬間、不必要な会社になってしまう可能性があります。新しい会社が来て、値段訴求の会社だった場合、日本の会社との取引が続かなくなります。私はこの人生をかけていますので、今やるべきことは、インターネット、SNSを強化して、ネット販売を強化することだと考えています。それをすることが、リアル店舗を守ることでもある。そう信じて進めています。
ネットには、坪数も面積もありません。工場さんの経営にも寄与できると考えて、強化しています。
これが、今私が考えている店舗改革、そしてSNSとOMOの経営戦略です。ご静聴ありがとうございました。
質疑応答
Q．タビオネットワークシステムと、SNSの強みが、OMO戦略にどんな相乗効果をもたらしていますか？
非常にやりやすく感じています。SNSのバズりとは、急にトレンドワードになり、たくさんの方が一斉に見た瞬間のことです。具体的には、あるとき大谷翔平選手が2塁でスライディングした後、靴下の砂を落としていました。その靴下が赤かった。メジャーリーグは朝方にやるので、うちの店は11時オープンが多く、開店したらお客様が押し寄せました。ネットは放送直後から動いています。店頭には赤いフットボールソックスを求める方が次々に来て、1時間ほどで品切れになりました。ネットも空になりました。
慌ててTwitterで、すみません、と投稿しました。大谷選手がはいていた靴下は、当社とは一切関係のない他社の商品でした。それを書かないといけない状態でした。
求められるのはスピードです。しかも、あっという間に忘れられます。翌日になれば、大谷選手ですら忘れられる時代です。即時に情報をつかみ、即時に対応しようとすると、海外に発注しているのはリスクでしかありません。大きな賭けになります。3か月後に大谷選手が靴を脱いでインスタグラムに上げることを、マーケターが予測できるならいいのですが、できません。当社でも100%フォローするのは無理です。それでも日本なら、まだギリギリなんとかなる。生産のさらなるスピード化を考えています。
なぜかというと、Twitterやインスタグラムは、私が見た瞬間に、原糸メーカーさんも、工場さんも、同時に見られるからです。私が見て、それから工場へ連絡するのではありません。送信の時間もなく、今見てくれ、と伝わります。バズったと分かれば、工場さんは勝手に見ていて、注文しなければとなり、実際にそういうことが起き始めています。日本の企業としてやってきてよかったことだと思います。
Q．タビオにとって、OMO戦略の根幹にあるものは何ですか？
OMOの一つ手前に、オムニチャンネル戦略があります。お客様が注文したものを店頭に受け取りに来ていただくサービスを、どうするか。量販店さんが自動レジに走っていた時期に、専門店はオムニチャンネルに近いことをしていました。ウェブで買った商品を店頭に取り置きしておく。会社帰りに駅ビルで受け取れば、送料もいりません。店頭にない商品をウェブで買い、家に送ってもらうこともできます。
そのときも、レジは全部店頭で打ってもらいます。店舗の販売員さんに、これはインターネットの売上だから、という対応をさせません。取り置きでも、物流全体を使って送るものでも、そこでレジを打つので、店頭の売上になります。店に置いていない商品の売上も、店頭につきます。そうなればデベロッパーさんにとってもプラスになりますので、応援もいただけます。こうしてまず、オムニチャンネルが完成しました。どの店でも受け取れる形が完成しました。
次にホームページを刷新し、その後SNSをすることで、店頭限定商品、ウェブ限定商品、新商品などを展開しました。新商品をSNSでバズらせてから投入する。投入した商品の売れ行きが厳しければ、SNSで何度も回して、少し人気を出す。一番効くのは、バズらせてから入れる方法です。テナントとして、そうしたことが自由にできるようになったのは、大きなメリットでした。OMO戦略の最終目的はそこでしたから、それが今、できるようになってきています。
ただ、まだ生産が追いつきません。生産のスピード化を、もう一段階見直していきます。
Q．SNSの活用と「信用社会」について。BtoB企業にとってSNSとは？
BtoBの会社でも、当社は物流などで使うことがあります。パッケージを変えようとするとき、あいみつを取ろうとするときに、まず何をするか。インターネットで検索し、他社と比較します。そこに充実したホームページがあり、その会社の社員さんがTwitterなどのSNSをされていると、見ている私たちからすると、その会社の信用度が非常に上がります。
食べ物屋さんでいえば、食べログに載っていないところは忘れられてしまうので、評価が2.1でもいいから載りたい、という状態です。私たちの事業は、その先にいます。どれだけそうしたものを使っているかによって、企業の信用が問われる時代になっています。
当社の協力会社さんにも、10年間そのままのホームページの会社があります。そこで「ただですから、TwitterだけでもInstagramだけでも始めませんか」とお話しします。パートさんの一人でもいいので担当をつけて、今日あったことや、子育てをしながら大変だったことを書く。会社にはこういう方が働いていて、女性が働きやすい会社なのだと思われるだけで、取引する会社からすれば信用度が上がります。BtoBにおいても、SNSは重要なコンテンツになってきました。
これからの社会はそうなると思います。今はその境目です。うちのような企業がそこまでしても、と思っている会社さんが7割ほど、積極的にやっているのが3割ほどでしょう。私の話を聞いて耳が痛い、偉そうに言うなと思われるかもしれません。でも、皆さん数年後には普通にやっていると思います。
Q．Twitter、インスタグラム、YouTube、TikTokなど、多様なSNSの使い分けは？
三つのテーマを設けました。頻度（フリクエンシー）、クオリティ、そしてリアリティ、つまり真実味です。この三つの順番を、媒体ごとに変えました。
Twitterは頻度を一番上にします。次にリアリティ、三番目がクオリティでいい、と担当者にはっきり伝えました。
インスタグラム担当には、写真が全てなので、クオリティを一番上にします。その次に頻度、リアリティ。少し嘘っぽくてもいいですよ、という感じです。
YouTube担当には、ステルスマーケティングが非常に嫌われる流れになりましたので、リアリティを一番にします。次にクオリティ。頻度はいつでもいいです、と伝えました。
今はTikTok担当もいます。TikTokはTwitterとインスタグラムの中間くらいで行ってほしい、という話をしています。